【摘 要】筆者提出了一個可供醫療器械公司上市后財務控制的個性化預算模型。
優點是：①可以將財務戰略在經營層面上進行量化管理；②糾正預算與實際實施的偏差；③適合醫療器械行業賒貨直銷的模式。

　　【關鍵詞】財務；預算
　　一、公司預算管理概述
　　預算管理就是將公司的決策管理目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。
全面預算是從財務戰略的高度規劃預算管理，它包括：預算的管理體系、預算的編制、預算的執行與控廣東深圳專業醫療儀器工業產品設計世界工業設計發展的趨勢制、預算的調整、預算的考核等。

　　在西方，早在1921年美國就頒布了《預算與會計法案》。
1922年美國學者麥金西的著作《預算控制》出版，第一次闡述了實施科學的預算控制方面的問題。

　　在我國，近年來預算管理在財務理論界已經有了很大的發展，但針對不同企業的不同發展時期還缺乏具體的預算管理模式。
我國已有越來越多的企業意識到預算管理是實現公司有效控制的基本手段，并積極探索和實施預算控制。
有些企業如寶鋼集團等，已借鑒西方企業的做法，建立了預算管理制度。
在國內上市公司中，也有許多公司迫切需要預算控制的現代理論和實踐經驗的指導。

　　但筆者在研究中也發現，這方面的問題還不少。
有的公司出現一個年度預算還未結束，就已發現所采用的預算方法不適合公司的情況，預算無法繼續實施，使預算流于形式。
在本文中，筆者在現有理論基礎上，以醫療器械公司為樣板，試圖探討一個適合醫療器械公司上市后的全面預算管理方案。

　　二、全面預算管理的理論基礎
　?。ㄒ唬﹥煞N不同的預算觀點
　　預算觀點是指管理者在進行全面預算管理時所遵循的邏輯思維方式和基本觀念。
通常分為兩種：任務導向性的預算觀點和結果導向性的預算觀點。

　　1、任務導向性的預算觀點
　　任務導向性的預算觀點是從企業日常經營管理工作出發，關注的重點是以上年實際完成的任務，并以此確定預算年度所應完成的任務。
它從預算期開始，以上年實際為基準計算企業預算年度應完成的任務目標，并以預算指標的形式自上而下地層層分解為各基層責任中心的工作任務和預算目標。
總的來說，任務導向的預算管理更多的是體現行政命令式的、自上而下的目標下達過程。

　　2、結果導向性的預算觀點
　　結果導向性的預算觀點不同于上一觀點。
它著眼于市場需求，以企業財務價值最大化為目標，由各責任中心在充分調查市場的基礎上，設定本責任中心的預算指標，經企業根據財務戰略目標綜合平衡后下達執行。
其關注的重點是企業創造的財務價值大小和市場占有率、客戶占有率。
從這一意義上講，結果導向的預算觀點更加實際，可以有效地避免僅僅關注企業內部運作和工作目標而給各責任中心工作帶來的不協調。
結果導向性的預算觀點體現了自我激勵，自下而上和自上而下的預算過程。

　　醫療器械公司上市后更加關注產品的市場占有率以及當年銷售額的增長率，以期不斷擴大市場份額，因此更適合使用結果導向的財務預算觀點。

　?。ǘ╊A算編制方法的評價
　　預算編制方法很多，本文討論固定預算、彈性預算、零基預算和滾動預算。

　　1、固定預算
　　固定預算就是根據未來既定業務量水平，不考慮預算期間經營活動可能發生的變動而編制的預算。
它是一種與彈性預算相對應的預算方法，適合于業務比較穩定的企業，對于那些業務量經常發生變動的企業則是不適用的，否則，一旦實際業務水平與預計業務量水平相差懸殊，勢必導致預算的無法執行，從而失去了預算的意義。

　　2、彈性預算
　　在實際經營過程中，公司的業務量不是一成不變的。
隨著公司內部和外部經營環境的變化，公司的業務量也會因此而隨之發生變化。
為了更好地控制公司的經濟業務和財務活動，就需要根據預計的各種業務量，編制不同水平的預算，這種方法就稱為彈性預算。
彈性預算的特點在于：在編制預算時要將所有的成本劃分為變動成本和固定成本，變動成本按單位成本預算和控制，固定成本按總額預算和控制。

　　彈性預算的編制步驟為：第一步，選擇和確定各種經營活動的計量單位；廣東深圳專業科方生物產品設計公司新奇特產品第二步，根據預測確定可能達到的各種經營活動業務量；第三步，根據成本形態和業務量之間的關系，將公司成本劃分為變動成本和固定成本兩個類別，并分別確定各種預計業務量情況下變動成本總額、固定成本總額、混合成本總額以及銷售收入總額。

　　3、零基預算
　　零基預算是指不受過去預算收支實際情況的約束，而是一切從零開始重新編制計劃和預算的方法，是調整法的對稱。

　　固定成本預算按其編制的基礎可以分為調整法和零基法。
調整法就是在過去實際的基礎上，根據業務量的增減比例，相應增減有關項目的預算數額，以確定未來期間預算的方法。
這種基于以往實際的傳統預算方法，不可避免地受到既定結果的影響，造成調增預算容易，調減預算困難的心理定勢，因此難以把公司有限的資金按公司經濟活動的重要性有重點分主次地進行分配。
零基預算則不同，它對任何預算項目編制都以零為起點，不受基期的束縛，從實際出廣東深圳專業醫用儀器器材工業產品設計春運：產品設計的魔鬼考場發，評價各項經濟活動的重要程度廣東深圳專業內窺鏡產品設計公司移動醫療在醫療信息化建設中的應用綜述，完全按照預算期的經營目標和廣東深圳專業醫療器材外形工業產品設計工業設計―中國企業新的競爭利器管理目標重新考慮每項預算支出的必要性及數額，并以此決定現有資金的分配順序和分配數額。

　　零基預算法一般按照以下步驟編制預算：第一步，由公司提出整體目標，然后各有關責任中心根據公司的總體目標和責任目標，對每一項業務具體說明其性質、目的、作用及所需要的開支數。
第二步，成立由公司決策層和各有關人員參加的預算管理委員會，按照成本效益原則逐項審核各項業務開支的必要性。
然后用對比的方法，權衡每項工作的輕重緩急，并結合資金的多少分成等級，排列順序。
第三步，在嚴格審核的基礎上，根據公司預算期可獲得的收入和籌資能力，按照重要性原則，依據項目的輕重緩急次序、分配資金、落實預算。

　　4、滾動預算
　　滾動預算的主要特點是：預算期是連續不斷的，始終保持一定的期限。
以一年期為例，每經過一個月，就根據新情況修訂調整頭幾個月的預算，并在原來的預算期末隨即補充一個月的預算，使預算期始終維持在12個月。
這種預算要求一年中，頭幾個月的預算盡可能地詳細完整，后幾個月的預算可略粗一些。
隨著時間的推移，原來較粗的預算逐漸由粗變細，后面又隨之補充較粗的預算，以此往復，不斷滾動。
　　采用滾動預算的理由是：①公司的經營活動是延續不斷的，因此公司的預算也應該反映這一連續不斷的過程；②公司的經營活動是復雜的，隨著時間的遷移，它會受某些不確定因素變動的影響，并且，人們對客觀事物的認識也具有由粗到細、由簡單到具體的過程。

　　以上分別介紹了編制預算的四種方法。
這四種方法不是獨立無關的，而是相互聯系的，不同企業應根據預算項目的具體情況選擇適合的方法。
筆者認為，醫療器械公司上市后，采用零基預算法和固定預算法比較適合，而盡管滾動預算法有諸多優點，但是預算成本過高，不適合剛剛上市的醫療器械公司。

　　三、醫療器械公司上市后全面預算的組織體系
　　為了保證全面預算的結果，需要相應的組織體系來保證全面預算的編制、評估、批準、監督執行等。
醫療器械上市公司全面預算的組織機構應包括：董事會、總經理、全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室及全面預算責任網絡，如圖1-1所示。

　　四、全面預算模型的設計原則
　　財務戰略中，醫療器械上市公司采用集權式財務管理的模式，建立醫療器械上市公司統一的預算規劃，采取逐級管理的全面預算管理模式，可以確保全面預算的實施。
其原則是：
　?。ㄒ唬┙y一規劃原則
　　上市后全面預算由公司統一規劃，與醫療器械上市公司的財務戰略目標保持一致。

　　廣東深圳專業醫用儀器產品外觀工業產品設計醫療促銷（二）分級管理原則
　　全面預算目標按照逐級分解的原則實施分級管理，經下達的全面預算指標由各個責任中心負責落實。
公司統一對各責任中心作全面預算管理執行情況的分析考核。

　?。ㄈ┻m度性原則
　　遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，開源節流并重，保證預算在執行過程中切實可行。

　?。ㄋ模┥舷陆Y合原則
　　自下而上制定初步預算方案，自上而下分解目標，自下而上編制預算。

　?。ㄎ澹┎徽{整原則
　　預算一旦確定，沒有審批，不予調整，以保證預算的嚴肅性和合法性。

　　以上原則保證預算編制的準確性、預算執行的堅決性。
各責任中心責權利必須明確，才能使全面預算真正成為工作指南。

　　五、醫療器械上市公司全面預算模型
　　在上述原則討論的基礎上，筆者設計了一個可供醫療器械上市公司全面預算的模型。
此模型的優點是：①將公司財務戰略在經營層面上進行量化管理；②糾正預算與實施使用的偏差；③適應醫療器械行業賒貨直銷的模式。
醫療器械上市公司全面預算模型如圖1-2所示。

　　醫療器械公司上市后，全面預算的組織體系是全面預算的基礎，在建立職業化的董事會制度的基礎上，筆者按醫療器械公司上市后的財務戰略框架提出了全面預算模型，具體制定如下：
　?。?）根據財務戰略和醫療器械上市公司業務特點，確定銷售額、銷售增長率、凈利潤、應收賬款周轉天數、存貨周轉天數五個指標為醫療器械上市公司的財務預算管理目標。

　?。?）編制資金預算表、經營項目預算表。

　?。?）根據醫療器械上市公司采用的集權式財務管理模式，總公司負責編制投資預算，各責任分公司負責編制經營預算。
完成后提交全面預算組織體系預算決策中心，由組織體系預算決策中心根據企業戰略、財務戰略、公司所處的市場環境等對各分公司的初步經營預算進行平衡后，批準經營預算和投資預算。

　?。?）在此基礎上，各責任中心需編制資金預算和財務預算，完成后提交組織體系預算決策中心。
評估批準后下達給各責任中心作相應的修改，再報送組織體系預算決策中心，經審核批準后下達各責任中心執行。

　?。?）在執行過程中，預算組織體系決策中心動態監控預算的執行情況，及時反饋信息并進行差異分析，糾正執行中的偏差，年中和年末實施預算執行考核評價。

　　在全面預算編制的層面上，醫療器械上市公司全面預算模型的建立，是公司全體人員依據財廣東深圳專業醫療電子產品開發公司工業產品設計產品快速研發體系ＶＳ經典產品研發體系務戰略目標的指導，在充分調查研究的基礎上，員工共同制定出本責任中心的經營預算，上級責任人評價經營預算的可行性，層層評價，最終使預算更加貼近實際。

　　在全面預算執行的層面上，公司員工將會因自己提出的預算目標，而積極投入到工作中，主動實現自己設定的經營目標。
從而避免由公司強制性分配經營任務、員工被迫完成任務的被動預算。
這樣，可化被動管理為主動工作，調動員工的工作熱情和積極性。

　　在全面預算控制的層面上，各責任中心和預算組織決策中心共同監控全面預算的實施過程，使公司每一個員工都朝著財務戰略目標的方向前進。

　　在全面預算考核的層面上，分公司的考評與預算決策中心的考評相結合，形成適合醫療器械公司運作的預算體系。